Pracownicy magazyny opcje dobre lub złe

Jeśli pracownicy będą płaceni z opcji na akcje W debacie o tym, czy opcje są formą rekompensaty, wiele osób używa ezoterycznych pojęć i pojęć bez dostarczania użytecznych definicji ani perspektywy historycznej. W tym artykule zostanie podjęta próba dostarczenia inwestorom kluczowych definicji oraz historycznej perspektywy dotyczącej cech opcji. Aby zapoznać się z debatą na temat wypłaty, zobacz Zastępowanie nad opcją wypłaty. Definicje Zanim dojdziemy do dobrego, złego i brzydkiego, musimy zrozumieć kluczowe definicje: Opcje: Opcja jest definiowana jako prawo (zdolność), ale nie obowiązek zakupu lub sprzedaży akcji. Firmy przyznają (lub przyznają) opcje swoim pracownikom. Umożliwia to pracownikom prawo do zakupu akcji spółki po ustalonej cenie (znanej również jako cena za strajk lub cenę wypłaty) w pewnym przedziale czasu (zwykle kilka lat). Cena strajku jest zwykle, ale nie zawsze, ustalana w pobliżu ceny rynkowej zapasów w dniu przyznania opcji. Na przykład firma Microsoft może przyznać pracownikom możliwość zakupu określonej liczby akcji po 50 na akcję (zakładając, że w ciągu trzech lat 50 to cena rynkowa akcji w dniu przyznania opcji). Opcje są uzyskiwane (zwane również jako uprawnienia) przez pewien czas. Debata Wyceny: Intrinsic Value lub Fair Value Treatment Jak wartościowe opcje nie są nowym tematem, ale problemem sprzed dziesięciolecia. Stało się to tematem nagłówkowym dzięki katastrofie dotcom. W najprostszej formie debata koncentruje się wokół tego, czy warto wycenić opcje wewnętrznie lub jako wartość godziwą: 1. Wartość wewnętrzna Wartość wewnętrzna jest różnicą między aktualną ceną rynkową akcji a ceną wykonania (lub strajku). Na przykład, jeśli obecna cena rynkowa firmy Microsoft wynosi 50, a cena strajku opcji wynosi 40, to samoistna wartość to 10. Wartość wewnętrzna jest następnie wyliczana w okresie nabywania uprawnień. 2. Wartość godziwa Zgodnie z FASB 123 opcje są wyceniane w dniu przyznania pomocy przy użyciu modelu wyceny opcji. Nie określono konkretnego modelu, ale najczęściej używanym jest model Black-Scholesa. Wartość godziwa, ustalona przez model, jest ujmowana w rachunku zysków i strat w okresie nabywania uprawnień. (Aby dowiedzieć się więcej, sprawdź ESO: używając modelu Black-Scholes). Dobrą opcję przyznania pracownikom uznano za dobrą, ponieważ (teoretycznie) wyrównano interesy pracowników (zwykle kluczowych kierownictwo) z interesami wspólnego akcjonariuszy. Teoria polegała na tym, że jeśli istotna część wynagrodzenia dyrektora generalnego miała formę opcji, ona lub ona by się podżegała do dobrego zarządzania firmą, co doprowadziło do wyższej ceny akcji w dłuższym okresie. Wyższe ceny akcji przyniosłyby korzyści zarówno kierownictwu, jak i wspólnym akcjonariuszom. Jest to przeciwieństwo tradycyjnego programu rekompensat, opartego na spełnieniu kwartalnych celów dotyczących wyników, ale nie mogą one leżeć w najlepszym interesie wspólników. Na przykład prezes, który może otrzymać premię gotówkową w oparciu o wzrost zarobków, może być zmuszony do opóźnienia wydawania pieniędzy na projekty marketingowe lub badawczo-rozwojowe. W ten sposób osiągnięto krótkoterminowe cele dotyczące wydajności kosztem długoterminowego potencjału wzrostu firmy. Zastępowanie opcji ma na dłuższą metę utrzymywać kierownictwo w oczach, ponieważ potencjalne korzyści (wyższe ceny akcji) wzrosną w miarę upływu czasu. Ponadto programy opcji wymagają okresu nabywania uprawnień (zazwyczaj kilka lat), zanim pracownik faktycznie skorzysta z opcji. Złe Z dwóch głównych powodów, co dobre w teorii okazało się źle w praktyce. Po pierwsze, kadra kierownicza koncentrowała się przede wszystkim na wynikach kwartalnych, a nie na dłuższej perspektywie, ponieważ mieli możliwość sprzedaży akcji po skorzystaniu z opcji. Dyrektorzy skoncentrowali się na kwartalnych celach, aby sprostać oczekiwaniom Wall Street. Powoduje to wzrost cen akcji i generowanie większych zysków dla kadry kierowniczej w ich późniejszej sprzedaży akcji. Jednym z rozwiązań byłyby firmy, aby zmienić plany opcji, tak aby pracownicy musieli trzymać akcje przez rok lub dwa po skorzystaniu z opcji. To wzmocniłoby perspektywę długoterminową, ponieważ kierownictwo nie miałoby prawa sprzedawać akcje wkrótce po skorzystaniu z opcji. Drugim powodem, dla którego opcje są złe, jest to, że prawo podatkowe pozwoliło menedżerom zarządzać zarobkami, zwiększając możliwości korzystania z opcji, a nie płac gotówkowych. Na przykład, jeśli firma myślała, że ​​nie może utrzymać wzrostu EPS ze względu na spadek popytu na swoje produkty, kierownictwo może wdrożyć nowy program opcji dla pracowników, który zmniejszyłby wzrost płac gotówkowych. Wzrost EPS mógłby zostać utrzymany (a cena akcji ustabilizowana), ponieważ zmniejszenie kosztów SGampA zmniejsza spodziewany spadek przychodów. Nadużycia Ugly Option mają trzy główne negatywne skutki: 1. Wysokie nagrody przyznane przez służące deski dla nieskutecznych kadry kierowniczej. W czasach boomu nagrody w opcjach wzrosły nadmiernie, a tym bardziej na kadry kierowniczej na poziomie C (CEO, CFO, COO itd.). Po wybuchu pęcherzyków, pracownicy, uwiedzeni obietnicą bogactwa pakietów optycznych, stwierdzili, że pracują dla niczego, gdy ich firmy się składają. Członkowie zarządów kazali z zagranicą ogromne pakiety opcji, które nie przeszkodziły flippingowi iw wielu przypadkach pozwalały kierownictwu na wykonywanie i sprzedaż zapasów mniej restrykcyjnymi niż te przeznaczone dla pracowników niższego szczebla. Jeśli nagrody w ramach opcji rzeczywiście dostosowują interesy kierownictwa do tych, które mają wspólnego udziałowca. dlaczego wspólnik stracił miliony, podczas gdy prezesi wpuścił miliony. 2. Opcje wyrównania nagród są niewystarczające na koszt wspólnego akcjonariusza. Istnieje coraz większa praktyka ponownego ustalania cen, które są poza kwotą (znaną pod wodą) w celu utrzymuj pracowników (głównie prezesów) odjeżdżających. Jeśli jednak nagrody zostaną ponownie wycenione Niska cena akcji wskazuje, że zarządzanie nie powiodło się. Rewizja to kolejny sposób wypowiadania się za bzdury, co jest raczej nieuczciwe dla wspólnego akcjonariusza, który kupił i utrzymywał inwestycje. Kto zrewanżuje udziały akcjonariuszy 3. Zwiększenie ryzyka rozmycia w miarę wydawania coraz większej liczby opcji Nadmierne wykorzystanie opcji skutkowało zwiększonym ryzykiem rozmycia dla akcjonariuszy innych niż pracownicy. Ryzyko rozmycia opcji ma kilka postaci: rozwodnienie EPS z powodu zwiększenia liczby akcji pozostających do spłaty - w miarę wykonywania opcji, liczba akcji pozostających do spłaty wzrasta, co zmniejsza EPS. Niektóre firmy próbują zapobiec rozmyciu programem skupu akcji, który utrzymuje stosunkowo dużą liczbę akcji w obrocie publicznym. Zarobki pomniejszone o zwiększone koszty odsetek - jeśli firma musi pożyczać pieniądze na sfinansowanie skupu akcji. wzrośnie koszt odsetkowy, zmniejszając dochody netto i EPS. Rozcieńczanie w zarządzaniu - Zarząd spędza więcej czasu próbując zmaksymalizować wypłatę opcji i finansować programy odkupu papierów wartościowych niż prowadzenie firmy. (Aby dowiedzieć się więcej, sprawdź ESO i Rozcieńczanie). Opcje linii dolnych są sposobem na dostosowanie interesów pracowników do tych, które są wspólne (niebędące pracownikami) akcjonariuszowi, ale to dzieje się tylko wtedy, gdy plany są tak ustrukturyzowane, że flipping jest wyeliminowane i takie same zasady dotyczące uprawnień do nabycia uprawnień i sprzedaży mają zastosowanie do każdego pracownika, niezależnie od tego, czy jest to C-level czy dozorca. Dyskusja na temat najlepszego sposobu uwzględnienia opcji będzie prawdopodobnie długotrwała i nudna. Ale jest to prosta alternatywa: jeśli firmy mogą odliczyć opcje dla celów podatkowych, to w tej samej kwocie należy potrącić rachunek zysków i strat. Wyzwaniem jest określenie, jakiej wartości należy użyć. Wiarą w zasadę KISS (zachowaj to proste, głupie), warto zaznaczyć opcję po cenie strajku. Model wyceny opcji Black-Scholes to dobre ćwiczenia akademickie, które lepiej sprawdzają się w przypadku opcji obrotu niż opcji na akcje. Strajk jest znanym obowiązkiem. Niewiadoma wartość powyżej powyżej, że stała cena leży poza kontrolą firmy, a zatem jest warunkową (pozabilansową) odpowiedzialnością. Ewentualnie ta odpowiedzialność może zostać skapitalizowana w bilansie. Koncepcja bilansu dopiero teraz zyskuje pewną uwagę i może okazać się najlepszą alternatywą, ponieważ odzwierciedla charakter zobowiązania (zobowiązanie), unikając wpływu EPS. Taki rodzaj ujawnienia pozwoliłby inwestorom (jeśli chcą) dokonywać obliczeń pro forma, aby zobaczyć wpływ na EPS. (Więcej informacji na ten temat zawiera sekcja Zagrożenia Opcje Backdating. Prawdziwy koszt opcji na akcje i nowe podejście do kompensaty kapitałowej.) Typ podatku od zysków kapitałowych poniesionych przez osoby fizyczne i przedsiębiorstwa. Zyski kapitałowe to zyski inwestora. Zamówienie zakupu zabezpieczenia z lub poniżej określonej ceny. Zlecenie z limitem kupna umożliwia określenie podmiotów gospodarczych i inwestorów. Reguła Internal Revenue Service (IRS), która pozwala na bezkarne wycofywanie z konta IRA. Reguła wymaga tego. Pierwsza sprzedaż akcji przez prywatną firmę do publicznej wiadomości. IPO są często wydawane przez mniejsze, młodsze firmy szukające. Wskaźnik zadłużenia jest wskaźnikiem zadłużenia stosowanym do pomiaru dźwigni finansowej firmy lub wskaźnika zadłużenia stosowanego do pomiaru jednostki. Struktura rekompensat, którą zarządzają fundusze hedgingowe zazwyczaj zatrudniają, w których część rekompensaty jest oparta na skuteczności. 187 Artykuły 187 Karta Pracowników Opcji Pracowniczych Tradycyjnie plany opcji na akcje zostały wykorzystane jako narzędzia umożliwiające firmom wynagradzanie najwyższych kadry kierowniczej i kluczowych pracowników oraz łączą ich interesy z interesami spółki i innych akcjonariuszy. Coraz więcej firm uważa jednak, że wszyscy ich pracownicy są kluczowymi. Od końca lat osiemdziesiątych liczba osób posiadających opcje na akcje wzrosła około dziewięciu razy. Choć opcje są najbardziej widoczną formą rekompensat indywidualnych kapitałów, ograniczone akcje, akcje fantomowe i prawa do wzrostu wartości akcji są coraz popularniejsze i warto rozważyć. Szerokie możliwości wyboru pozostają normą w firmach wysokich technologii i stają się coraz powszechniej stosowane w innych branżach. Większe spółki z sektora publicznego, takie jak Starbucks, Southwest Airlines czy Cisco, oferują opcje na akcje większości lub wszystkich swoich pracowników. Do licznych należą również wiele nie-high-tech, ściśle przyjętych firm. Od 2017 r. General Social Survey szacuje, że 7,2 pracowników posiada opcje na akcje, a także kilkaset tysięcy pracowników, którzy mają inne formy indywidualnego kapitału. To jest w dół od szczytu w 2001 r., Jednakże, gdy liczba była o 30 wyższa. Spadek ten wynikał w dużej mierze ze zmian w zasadach rachunkowości oraz wzrostu presji ze strony akcjonariuszy mających na celu ograniczenie rozwodnienia z tytułu nagród kapitałowych w spółkach publicznych. Co to jest opcja sprzedaży Opcja na akcje daje pracownikowi prawo do zakupu określonej liczby akcji w firmie po ustalonej cenie przez pewien czas. Cena, pod którą opcja jest podana, nazywa się ceną stypendium i zazwyczaj jest to cena rynkowa w momencie przyznania opcji. Pracownicy, którym przyznano opcje na akcje, mają nadzieję, że cena akcji wzrośnie i że będą mogli zarobić, korzystając z zakupów akcji po niższej cenie, a następnie sprzedając akcje po aktualnej cenie rynkowej. Istnieją dwa główne rodzaje programów opcji na akcje, z których każdy posiada unikalne zasady i konsekwencje podatkowe: niekwalifikowane opcje na akcje oraz opcje na akcje motywacyjne (ISO). Plany opcji na akcje mogą stanowić elastyczny sposób na dzielenie się własnymi pracownikami z pracownikami, wynagrodzenie ich za wykonanie, przyciąganie i utrzymanie zmotywowanego personelu. Dla mniejszych firm zorientowanych na wzrost, opcje są doskonałym sposobem na zachowanie gotówki, dając pracownikom przyszły wzrost. Mają one również sens dla firm publicznych, których plany świadczeń są dobrze znane, ale którzy chcą uwzględnić pracowników w zakresie własności. Rozwadnialność opcji, nawet jeśli przyznaje się większości pracownikom, jest zwykle bardzo mała i może być zrównoważona przez ich potencjalną wydajność i zalety utrzymania pracowników. Opcje nie są jednak mechanizmem istniejących właścicieli do sprzedaży akcji i są zwykle nieodpowiednie dla firm, których przyszły wzrost jest niepewny. Mogą też być mniej atrakcyjne w małych, blisko utrzymywanych firmach, które nie chcą chodzić publicznie lub sprzedawać, ponieważ mogą być trudne do stworzenia rynku akcji. Opcje zapasów i własność pracowników Są opcjami własnymi Odpowiedź zależy od kogo pytasz. Zwolennicy uważają, że opcje są prawdziwą własnością, ponieważ pracownicy nie otrzymują ich bezpłatnie, ale muszą wystawić własne pieniądze na zakup akcji. Inni jednak uważają, że ponieważ plany opcji pozwalają pracownikom sprzedawać akcje krótko po ich przyznaniu, opcje nie tworzą długoterminowej wizji własności i postaw. Ostateczny wpływ dowolnego planu własności pracowników, w tym planu opcji na akcje, zależy w dużej mierze od firmy i jej celów dla planu, jego zaangażowania w tworzenie kultury własnościowej, ilości szkoleń i edukacji, które wyjaśnia plan, a cele indywidualnych pracowników (czy chcą gotówki wcześniej czy później). W firmach, które wykazują prawdziwe zobowiązanie do tworzenia kultury własności, opcje na akcje mogą być znaczącym motywatorem. Firmy takie jak Starbucks, Cisco i wiele innych otwierają drogę, pokazując skuteczność planu opcji na akcje, w połączeniu z prawdziwym zobowiązaniem do traktowania pracowników, takich jak właściciele. Praktyczne uwagi Ogólnie rzecz biorąc, przy opracowywaniu programu opcji firmy muszą dokładnie rozważyć, ile akcji są gotowe udostępnić, który otrzyma opcje i ile zatrudnienia wzrośnie tak, aby odpowiednia liczba akcji była przyznawana każdego roku. Częstym błędem jest zbyt wiele opcji zbyt wcześnie, nie pozostawiając miejsca na dodatkowe opcje dla przyszłych pracowników. Jednym z najważniejszych aspektów planu jest jego przeznaczenie: czy plan ma na celu udostępnienie wszystkich pracowników w firmie lub po prostu zapewnić korzyści niektórym kluczowym pracownikom Czy firma chce promować długoterminową własność lub czy jest to świadczenie jednorazowe Czy plan ten ma na celu stworzenie własności pracowników lub po prostu sposób na utworzenie dodatkowej korzyści dla pracowników Odpowiedzi na te pytania będą kluczowe w określaniu konkretnych cech planu, takich jak kwalifikowalność, alokacja, uprawnienie, wycena, okresy posiadania , a cena akcji. Opublikujemy książkę Opcje zapasów, bardzo szczegółowy przewodnik po opcjach zapasów i planach zakupu akcji. Opcja uczestnictwa w systemie informacyjnym - ESO BREAKING DOWN Opcja zezwoleń na pracownika - pracownicy ESO zazwyczaj muszą poczekać na określenie określonego okresu nabywania uprawnień, zanim będą mogli skorzystać z opcji i kupić akcje spółki, ponieważ idea wyboru opcji na akcje polega na wyrównywaniu zachęt między pracownikami a pracownikami akcjonariuszy spółki. Akcjonariusze chcą widzieć wzrost cen akcji, więc wynagrodzenie pracowników, gdy cena akcji wzrasta w czasie gwarantuje, że każdy ma takie same cele. W jaki sposób umowa o opcjach na akcje Załóżmy, że menedżerowi przyznano opcje na akcje, a umowa opcji pozwala menedżerowi na zakup 1000 udziałów w kapitale spółki po cenie strajku lub koszcie wykonania 50 na akcję. Po dwóch latach 500 sztuk akcji po drugiej kamiennej, a pozostałe 500 akcji po upływie trzech lat. Vesting odnosi się do pracownika uzyskującego prawa własności do opcji, a uprawnienie motywuje pracownika do pozostania z firmą do momentu nabycia opcji. Przykłady wykonywania opcji na akcjach Korzystając z tego samego przykładu, zakładając, że cena akcji wzrosła do 70 po dwóch latach, co przekracza cenę wykonania opcji na akcje. Kierownik może wykonywać poprzez zakup 500 udziałów, które przysługują 50 i sprzeda te udziały po cenie rynkowej 70. Transakcja generuje 20 na akcję, lub łącznie 10.000. Firma utrzymuje doświadczonego kierownika przez kolejne dwa lata, a pracownik zyskuje na skorzystaniu z opcji na akcje. Jeśli zamiast tego cena akcji nie przekracza 50. Cena wykonania, menedżer nie wykonuje opcji na akcje. Ponieważ pracownik po upływie dwóch lat uprawnia do wyboru 500 akcji, menedżer może opuścić firmę i zachować opcje na akcje, aż do wygaśnięcia tych opcji. Taki układ daje menedżerowi możliwość skorzystania ze wzrostu cen akcji po drodze. Faktoring w wydatkach firmy ESO są często przyznawane bez obowiązku wypłacania środków pieniężnych od pracownika. Jeśli cena wykonania wynosi 50 na akcję, a na rynku 70, na przykład firma może po prostu płacić pracownikowi różnicę pomiędzy dwoma cenami pomnożoną przez liczbę akcji na akcje. W przypadku nabycia 500 udziałów, kwota wypłacona pracownikowi wynosi (20 x 500 sztuk) lub 10.000. Eliminuje to potrzebę nabycia udziałów przez pracownika przed ich sprzedażą, a ta struktura sprawia, że ​​opcje są bardziej wartościowe. ESO są wydatki dla pracodawcy, a koszt wydania opcji na akcje jest księgowany w rachunku zysków i strat firmy. Możliwości wyboru zegara są zły dobrym pomysłem. WASHINGTON W miarę narastania skandalu Enron Corp. możemy przegapić las na drzewa. Mnożące się dochodzenia stworzyły masywny whodunit. Kto zniszczył dokumenty Kto wpuścił inwestorów Kto skręcił lub złamał zasady rachunkowości Odpowiedzi mogą wyjaśnić, co się stało w Enron, ale niekoniecznie dlaczego. Musimy szukać głębszych przyczyn, zaczynając od opcji na akcje. To dobry pomysł źle, opcje akcji pozwalają na korozję, która kusi wielu menedżerom, a nie tylko tym, którzy pracują w firmie Enron, aby grać szybko i luźno podczas raportowania zysków. Jak wszyscy wiedzą, opcje zapasów eksplodowały pod koniec lat 80. i 90. XX wieku. Teoria była prosta. Jeśli przywódcy i menedżerzy przywłaszczyli do właścicieli, działałby w interesie akcjonariuszy. Pakiety wynagrodzeń dla kadry kierowniczej stawały się coraz bardziej skorumpowane w kierunku opcji. W 2000 r. Typowy dyrektor generalny jednego z 350 największych firm krajowych wyniósł około 5,2 miliona, a połowa z nich odzwierciedla opcje akcji - powiedział William M. Mercer Inc. Około połowa z tych firm miała również programy opcji na akcje dla co najmniej połowy swoich pracowników. Do pewnego momentu teoria działała. Dwadzieścia lat temu amerykańscy menedżerowie korporacji byli szeroko krytykowani. Firmy japońskie i niemieckie wydawały się na papierze. Natomiast ich amerykańscy rywale wydawali się gwałtowni, zadowoleni i biurokratyczni. Opcje na akcje były sposobem na skupienie uwagi na budowie imperium korporacyjnego iw kierunku poprawy rentowności i efektywności. Wszystko to przyczyniło się do ożywienia gospodarczego w 1990 roku. Ale powoli, opcje na akcje zostały skorumpowane przez niedbalstwo, nadużycia i chciwości. Ponieważ więcej kadry kierowniczej rozwijało duże osobiste pakiety w opcjach, zadanie utrzymania wzrostu cen akcji stało się odrębne od poprawy działalności gospodarczej i jej rentowności. To się zdarzyło, że miało miejsce w Enron. Około 60 procent pracowników otrzymało coroczną nagrodę opcji, równą 5 procentowi ich podstawowej pensji. Dyrektorzy i czołowi menedżerowie otrzymali więcej. Na koniec roku 2000 wszyscy menedżerowie i pracownicy firmy Enron mieli opcje, które mogą być wykorzystane przez prawie 47 milionów akcji. Zgodnie z typowym planem, odbiorca dostaje opcję zakupu określonej liczby akcji po cenie rynkowej w dniu wydania opcji. Jest to cena strajku. Ale zwykle nie można tego dokonać przez kilka lat. Jeśli cena akcji wzrośnie w tym czasie, opcja może przynieść czysty zysk. W przypadku 47 milionów opcji Enron średnia cena strajku wynosiła około 30, a pod koniec 2000 r. Cena rynkowa wynosiła 83. Potencjalny zysk wyniósł blisko 2,5 mld. Biorąc pod uwagę olbrzymie nagrody, byłoby dziwne, gdyby menedżerowie Enrons nie byli obsesją na punkcie ceny akcji spółki i - w możliwym zakresie - próbowali to wywierać. I choć akcje Enrons wzrosły, dlaczego ktoś narzekałby na rachunkowość Shenanigans Wielu kierownictwo będzie dążyć do maksymalizacji ich osobistego majątku. Aby wpłynąć na ceny akcji, kierownictwo może wydawać optymistyczne prognozy zysku. Mogą opóźnić niektóre wydatki, takie jak badania i rozwój (co chwilowo pomaga zyskach). Mogą oni angażować się w akcje odkupu zapasów (zwiększają one zyski na akcję, ponieważ mniej akcji są nieuregulowane). Oczywiście mogą korzystać z zasad rachunkowości. Chodzi o to, że opcje na akcje spowodowały ogromne konflikty interesów, których kierownictwo będzie trudno naciskać, aby uniknąć. Opcje na akcje nie są złe, ale jeśli nie powstrzymamy obecnego szaleństwa, stale namawiamy do kłopotów. Oto trzy sposoby sprawdzania nadużyć opcji: 1. Zmień opcje rachunkowości jako koszt. Co dziwne, kiedy firmy wydają opcje na akcje, nie muszą odliczać zysków. To zachęca przedsiębiorstwa do tworzenia nowych opcji. Zgodnie ze wspólną techniką rachunkowości opcje Enrons wymagałyby potrącenia w wysokości prawie 2,4 mld od 1998 r. Do 2000 r. To praktycznie wyeliminowało zyski przedsiębiorstwa. 2. Opcje indeksu indeksu do rynku. Jeśli akcje spółki wzrosną wraz z ogólnym rynkiem akcji, zyski nie odzwierciedlają żadnego wkładu w zarządzanie - a jednak większość opcji nadal wzrasta. Kierownictwo dostaje los. Opcje powinny wynagrodzić tylko zyski powyżej rynku. 3. Nie przewiduj opcji ponownego wyboru, jeśli zapas spadnie. Niektóre rady nadzorcze wydają nowe opcje po niższych cenach, jeśli spadnie zapasy firmy. Co to jest punkt Opcje powinny prod kadry kierowniczej w celu poprawy zysków firmy i ceny akcji. Dlaczego warto chronić je, jeśli nie? W granicach, opcje na akcje są użyteczną nagrodą za zarządzanie. Ale straciliśmy te granice, a opcje stały się rodzajem wolnych pieniędzy, pokropionych przez niekrytycznych dyrektorów korporacyjnych. Chyba że firmy przywracają limity - jeśli zajdzie taka potrzeba, przez nowe regulacje rządowe, jedna duża lekcja skandalu z Enronem zostanie utracona.